책

일본의 오늘은 한국의 내일이다!
- 우리는 지금, 스즈키를 배워야 한다!
글로벌 경제위기, 자동차 시장의 장기불황, 토요타 쇼크라는 3대 악재 속에서도 ‘멈추지 않는 흑자행진’으로 눈에 띄는 일본자동차 회사가 하나 있다. 소형차· 바이크 전문회사 스즈키(SUZUKI)이다.
경제학자 슈마허가 “작은 것이 아름답다.”고 했다면, 스즈키는 이렇게 말한다. “작은 것이 강하다!”
여타의 기업들이 “더 크게, 더 높이, 더 빨리”를 외칠 때 스즈키만은 고집스럽게 “작게, 적게, 가볍게, 그리고 천천히!”를 외쳐왔다.
저수익형 소형차만을 고집하여 ‘산업의 이단자’로 불려온 스즈키지만 그만의 특화전략은 대단히 유효하여 위기와 악재 속에서도 홀로 선전, 실제로 모든 기업의 꿈인 100년 지속성장의 신화를 이루고 있다.
일본의 오늘은 한국의 내일이다. 토요타와 같은 고속압축성장의 유전자를 가진 우리이기에 토요타 쇼크 속에서도 유일하게 흑자행진을 달리고 있는 스즈키에 주목하지 않을 수 없다.
내우외환에도 흔들리지 않고 지속성장의 꿈을 이루고 싶다면, 위기에 강한 진정한 강소기업이 되고 싶다면, 지금, 우리 자동차에 없는 스즈키만의 초특화전략을 알아야 한다.

80세 현역 CEO 스즈키 오사무 회장이 말하는
- 위기와 불황에도 지속성장하는 스즈키 생존전략
지난 1월, 파산위기에 놓인 JAL의 새 사령탑에 이나모리 가즈오가 등장해 일본 내에서 화제를 모으더니, 지난 3월 한국에서는 이건희 회장이 삼성 경영일선에 복귀하여 한동안 뜨겁게 헤드라인을 장식했다.
위기는 노장의 영웅을 부른다고, 2008년 12월, 스즈키에도 유사한 일이 있었다. 글로벌 경제위기의 타격 속에 일본 국내외가 흔들릴 때 츠다 히로시 사장까지 건강악화로 물러나자 스즈키 오사무 회장이 경영일선에 긴급투입된 것이다. 이때 그의 나이 78세였다.
“젊은 층으로의 세대변화를 시도해야 한다. 그러나 100년에 한 번 있을까 말까 한 세계 경제위기와 급격한 경영환경 변화에 직면한 지금은 내가 선두에 나설 수밖에 없다. 스즈키는 지난 30년간 끊임없이 성장만 해왔기 때문에 사내에는 안주하는 분위기가 깊숙이 배어 있다. 결자해지다. 이런 사태를 초래한 내가 바로잡을 수밖에 없다. 경기가 호전되기까지는 반드시 내가 이끌어야 한다.”
이 같은 비장한 취임일성을 남긴 스즈키 오사무 회장은 실제로 채 1년도 되지 않아 매출실적을 향상시키고 스즈키의 장부를 건실하게 바꿔놓는 강력한 리더십을 발휘했다. 그 결과 스즈키는 일본 빅4 자동차 중 유일하게 흑자행진을 달리며 2009 연매출 36조원, 일본자동차 영업이익률 1위에 올랐고, 폴크스바겐-스즈키 연합은 토요타와 GM을 뛰어넘어 세계 1위 자동차 대열에 섰다.

《작아서 더 강한 기업, 스즈키》는 스즈키사의 80세 현역 CEO 스즈키 오사무 회장이 쓴 경영에세이다. 스즈키는 그동안 토요타, 닛산, 혼다에 비해 주목받지 못했지만 최근 잇따른 악재와 위기 속에 홀로 독주하며 그 숨겨진 가치와 경쟁력을 인정받고 있다. 최근 현대자동차에서 이례적으로 소형차 전문회사인 스즈키의 생존전략을 파헤치는 80쪽 보고서를 작성했다는 사실은 그래서 더욱 의미심장하다.
이 책에는 스즈키에 입사한 지 50년, 사장으로 일한 지 30년, ‘하마마츠 시골의 중소기업에서 글로벌자동차 기업으로 도약하기까지’ 오사무 회장 개인의 역사이자 스즈키의 역사가 고스란히 담겨 있다. 최초로 경차 시장점유율을 1위로 끌어올린 ‘알토’의 개발, 하마마츠의 중소기업이 세계적인 자동차 기업과 협력하는 계기가 된 GM과의 제휴, 글로벌 노선의 초석이 된 인도와의 만남 등 스즈키의 역사를 바꿔놓은 변곡점들이 생생한 드라마로 전달된다.
거기에 더해, 오사무 회장은 위기에도 흔들리지 않고 불황에도 지속성장해온 스즈키만의 경영전략과 철학을 얘기한다. 일본 안팎이 흔들리고 경쟁업체들이 적자에 시달릴 때 어째서 스즈키만 흔들리지 않았는지, 어째서 스즈키만 흑자행진을 달리고 있는지 그 생존전략과 성공비결을 전한다.
고속압축성장의 경계, 강력한 차별화전략, 미개척시장 진출, 탄탄한 내실경영과 현장중심주의 등, 남다른 길을 뚝심있게 걸어온 스즈키의 경영전략은 토요타와 같은 고속성장의 길을 달려온 한국의 기업들에게 뼈아픈 교훈이 되어줄 것이다.

토요타에는 없지만, 스즈키에는 있다!
- 스즈키의 단순하고 강력한 초특화전략
스즈키에게 있어 ‘작은 것은 경쟁력’이다. 작은 몸집은 위기시에 신속 대응하게 하는 무기가 되고, 최소설비는 유사시 변화에 능동적으로 대응하는 기반이 되며, 작은 차는 불황과 위기에도 흔들리지 않는 특화전략이 되었다. 스즈키를 ‘이기는 기업’으로 만들어온 그만의 대표적인 전략을 몇 가지 살펴본다.

· Winning Suzuki ① 고속압축성장의 경계
누군가가 세계 최대 규모, 세계 최다 생산만을 향해 전력질주할 때 “대나무처럼 성장의 마디가 있어야 부러지지 않는다.”는 철학으로 고속압축성장을 경계했다. 스즈키 오사무 회장은 실적이 급성장하는 때일수록 경영 위기가 잉태된다며, 꾸준히 지속성장하여 마디가 있는 기업을 만들 것을 주문했다.

· Winning Suzuki ② 강력한 특화 전략
너도나도 중대형차로 생산라인을 확장할 때 “작은 차라면 누구에게도 지지 않는다.”는 자부심으로 소형차 전략을 더욱 강화했다. 자동차시장의 상식을 뒤엎고 강한 신념과 뚝심경영으로 작은 차만을 고집, 실적 차별화에 성공해 금융위기와 자동차 장기불황에도 연속흑자를 기록했다. 마틴 빈터콘 폴크스바겐 그룹 회장의 말처럼 “다른 모든 브랜드들이 손해를 보고 있는 초소형차 시장에서 스즈키만이 이익을 내고 있다는 것은 대단히 인상적”인 일이다.

· Winning Suzuki ③ 탄탄한 내실경영
매출액과 취급액, 2개의 주머니를 철저하게 구분한다. 2006년 연결 매출액 3조 엔 달성으로 호평을 받자 오사무 회장은 실질적인 스즈키 매출액은 3,000~5,000억 엔에 불과하다며, 매출액의 환상을 경계하고 그 안에서 스즈키가 창출한 부가가치에 집중한다.
또한 빚 없는 경영을 실현, 지난 10여 년간 수중의 자금과 유이자부채 비율이 거의 같은 ‘실질적인 무차입 경영’을 지속했다. 그 덕분에 2006년 GM이 스즈키 주식 17퍼센트를 양도했을 때 보유한 현찰만으로 2,300억 엔의 매입대금을 지불할 수 있었다.

· Winning Suzuki ④ 철저한 현장경영
수십 년간 현장중심 경영을 실천해왔다. 직접 현장에 가서 결정하고, 실물을 보고 판단하며, 현실에 입각해서 판단한다. 스즈키 오사무 회장은 1년에 1번씩 공장감사를 실시, 제조현장의 비효율과 낭비를 감시하고, 미래의 영업임원들을 판매대리점으로 내려보내 판매현장을 직접 익히게 한다.

· Winning Suzuki ⑤ 신속한 위기대응력
중후장대의 설비는 작게, 적게, 가볍게, 오토바이설비에서 경차를, 경차라인에서 소형차를 만드는 최소한의 설비투자를 유지하고, ‘투자금 3년 상환 원칙’을 고수하여 위기에 즉각 대응할 수 있는 신속유연한 시스템을 구축했다.

· Winning Suzuki ⑥ 미개척시장에 도전
모두가 달러박스라 불리던 미국, 유럽에 눈을 돌릴 때 “손바닥만 한 시장에서라도 1등이 되겠다.”는 일념으로 미개척시장에 도전, 인도를 시장점유율 50%, 단연 스즈키의 왕국으로 만들었다.

· Winning Suzuki ⑦ 강력한 오너리더십
빼놓을 수 없는 스즈키 경쟁력의 하나는 오사무 회장의 강력한 리더십. 사령탑을 이끈 지 30년이 넘었기에 오늘의 스즈키의 모습은 오사무 회장의 정체성을 그대로 닮았다. 취임 당시 3000억엔에 불과했던 매출을 2008년 3조 5000억엔으로 끌어올렸으며, GM· 폴스크바겐과의 전략적 제휴, 인도· 터키 시장 진출 등 다양한 도전과 성과를 이끌어냈다. 2008년 말 78세의 나이에 다시 경영일선에 나서 스즈키를 진두지휘, 그만의 열정과 카리스마를 유감없이 발휘하고 있다.

실히 난세엔 영웅이 부각된다. 스즈키는 금융위기가 낳은 일본기업의 새로운 역할모델로 손색이 없다. 2009년 토요타마저 무릎을 꿇을 때 스즈키는 일본의 4대 완성차 기업 중 유일하게 흑자를 기록했다. 언론이 ‘산업의 이단자’라는 수식어와 함께 재평가 논의에 불을 지핀 배경도 여기에 있다. ‘작지만 강한 기업’의 전형이란 타이틀과 함께 불황기 생존전략의 대표적인 성공사례로 꼽힌다. 무엇보다 스즈키는 기본기를 착실히 지켜내며 차근차근 오늘의 자리에 올랐기에 반칙과 무시와 야합이 없었다. 대신 기업경영의 정도를 고집했다. (pp.8-9)

많은 기자들에게서 GM이 스즈키를 통째로 삼켜버리는 것이 아니냐는 질문을 받았다. 당시 세계 1위였던 자동차 기업과 일본에서 꼴찌였던 자동차 기업과의 제휴였기 때문이다. “GM은 거대한 고래입니다. 반면 스즈키는 모기 같은 존재입니다. 송사리라면 고래가 삼켜버릴지도 모르지만, 작은 모기라면 유사시에 하늘 높이 날아올라 도망칠 수 있습니다.” 그런데 세간의 우려와 달리 뜻밖의 상황이 전개됐다. GM이 자금난에 빠진 것이다. 2008년 11월 나는 GM의 요청을 받아들여 GM이 보유하고 있던 스즈키의 주식을 전부 매입했다. 이런 사태가 벌어지리라고 누가 예측이나 했겠는가. (p.14)

사라질 운명에 처했다고 생각했던 경차시장이 알토의 등장으로 되살아났다. 그 후 경차시장은 일본 신차시장의 3분의 1을 넘는 정도까지 확대되어 지금은 연간 200만 대 가까이 판매되고 있다. 지난 몇 년간은 이른바 ‘경차 르네상스’라 할 수 있는 상황이 이어졌는데 이런 반전의 기점도 알토였다. 한 대의 자동차가 기업의 운명을 바꾸고 시장의 구조를 바꾼 것이다. 사장으로 취임하자마자 더욱이 40대 젊은 시절에 이런 큰 성공을 거둔 것은 에누리 없이 온전한 행운이었다. (p.42)

스즈키 같은 기업은 10년 안에 본전을 뽑으면 된다는 느긋한 말을 하고 있을 처지가 아니다. 공장도 기계도 신차를 만들 때의 금형도 모두 대략 3년 이내에 투자금 회수가 가능하다는 판단이 서지 않으면 투자하지 않는다. 반대로 3년 상환이란 원칙이 있기에 불확실한 투자는 하지 않는다는 규율도 작용한다. 투자한 뒤에는 기어이 3년 안에 본전을 뽑겠다는 각오로 모두 열심히 일하는 것이다. 일찌감치 상환한 경우 만일 그보다 상품이 오래 팔리면 차후의 이익이 커진다. (p.55)

실제로 공장감사를 하면 어이없는 사례가 발견된다. 한 공장에 물과 전기 공급 배관을 다른 색 페인트로 칠해 각각을 구분해놓고 있었다. 누가 이런 일을 시켰느냐고 묻자 담당직원이 “‘스즈키 공장운영 규정 SOS’에 적혀 있습니다.”라고 말했다. SOS인가 뭔가에서 “파이프는 컬러로 도장해서 구별하라.”라고 지시한 모양이다. 나는 깜짝 놀랐다. 수십 킬로미터에 달하는 파이프를 모두 페인트칠해야 할 이유가 있을까? 군데군데 컬러 비닐 테이프를 감아두면 될 것을 말이다. SOS는 우리가 만든 규정일 뿐이다. 잘못된 것이 있으면 스스로 고치면 그만이다. 그런데 규칙이라면 앞뒤 생각 없이 무조건 따르는 사람이 있다. 나를 가장 화나게 하는 것이 바로 이런 자세다. (pp.101-102)

“보텀업은 코스트업, 톱다운은 코스트다운.” 스미스 회장은 그 말을 무척 마음에 들어했다. 하부조직부터 논의를 거듭해서 결정하면 논의가 무성해지므로 시간만 소요된다. 톱다운이야말로 생산원가 절감의 지름길이라는 뜻으로 한 말이었다.
사실 이때 스즈키와 GM은 유럽에서의 소형차 프로젝트를 논의하고 있었다. 그런데 내부회의를 거치겠다며 제안서를 갖고 돌아간 GM 측이 함흥차사였다. 내가 “톱다운은 코스트다운.”이라고 한 것은 스즈키는 내가 결정하면 5분 만에 결단을 내린다는 뜻으로 이 프로젝트의 진전을 촉구하는 말이었다. 나중에 왜고너 사장은 “GM 사내에서 이 말이 유행어가 됐습니다.”라고 웃으면서 말했다. (pp.160-161)

공장에 가서 보니 인도 측에서 일방적으로 공장에 간부실을 만들어둔 것이 아닌가. “사무실 배치는 스즈키 식으로 할 것이다. 이런 간부실로 직원과 간부 사이에 벽을 만드는 것은 절대 허용할 수 없다.” 실제로 완성된 간부실의 벽을 전부 철거하고 큰 방으로 만들었다. 한편 인도에는 카스트 제도가 있어서 간부들은 현장의 생산직 노동자와 같은 직원식당에서 식사하는 것에도 심한 저항감을 느끼는 듯했다. 그런 때는 솔선수범할 수밖에 없었다. 나는 직원식당에 가서 함께 줄을 서서 순번을 기다려 먹었다. 처음에는 “종업원들과 함께 줄을 서다니 스즈키 씨도 정상이 아니야.”라는 쌀쌀맞은 눈초리로 바라보았지만 반년쯤 지나자 모든 직원이 다함께 식당에 줄을 서서 식사하는 일이 일상이 됐다. (p.193)

연결 매출액 3조 엔을 달성하기 전이나 지금이나 나는 “스즈키는 여전히 중소기업이다.”?