책

“위기엔 함께 가라!”
불확실한 시대를 돌파하는 안전한 선택,
뭉치면 사는 동업 전략의 모든 것

“동업, 절대로 하지 마라”??
동업은 우리 사회의 오랜 금기 중 하나다. “형제끼리도 동업은 하지 마라”, “친구와 멀어지고 싶으면 동업을 하라”는 말까지 있을 정도다. 동업이 이처럼 ‘악의 축’ 대접을 받게 된 것은 우리 삶을 물질적, 정신적으로 좌우하는 두 가지 축, ‘돈’과 ‘관계’가 함께 개입되는 일이기 때문이다. 혼자 하다 망하면 돈만 깨지지만 동업하다 망하면 관계까지 깨진다는 두려움이 동업을 금기시하게 된 가장 큰 이유다.
이 책은 그와 같은 오랜 편견과 고정관념에 정면으로 도전하면서, ‘동업=사업 실패’, ‘실패 원인=동업’이라는 낭설이 통설이 되어버린 것은 계약서보다 관계를 믿고, 토론과 논쟁보다 의리와 정을 중요시하는 문화적 특성 때문이라고 진단한다. 문제는 동업 자체가 아니라 ‘계약서 없는 동업’, ‘시스템 없는 동업’인 것이다. 또한 동업은 ‘각자에게 산재해 있는 능력을 효과적으로 결합해서 강력한 힘을 갖추고 시장 장악력을 높이는 일’이며, 이는 전 과정에 걸친 치밀한 준비와 시뮬레이션 없이는 결코 성공할 수 없는 고난도의 미션이다. 그럼에도 서점에 나가보면 창업에 관한 책은 넘쳐나지만 동업을 준비하는 이들을 위한 기초적인 안내서조차 찾아볼 수 없다.
《동업하라》는 돈과 관계 모두를 지킬 수 있는 완벽한 계약서 작성법에서부터 시행착오를 최소화하고 어떤 변수나 위기상황에도 대처할 수 있는 튼튼한 시스템 구축에 이르기까지, 동업의 전 과정에 걸쳐 구체적인 플랜과 가이드를 담아낸 국내 최초의 본격 동업 전략서다.

“동업은 우리 시대의 성공 솔루션이다!”
유일한 박사가 미시간대학교 동창과 함께 설립한 ‘라초이 식품회사’의 성공으로 창업자금 100만 달러를 손에 쥐지 않았다면 지금의 유한양행도 없었을지 모른다. 한국의 중학생인 오승윤 군이 ‘스팟엔진’을 설립하고 미국인들을 대상으로 서비스를 할 수 있었던 것은 에반 월시라는 미국인 고등학생 동업자 덕분이었다. 애플, 구글, 페이스북, 네이버, 티켓몬스터…… 이 수많은 성공의 기록 뒤에도 어김없이 동업이라는 스토리가 있다.
이렇듯 동업은 늘 새로운 가능성을 열어주는 유용한 돌파구 역할을 해왔지만, 특히 최근의 시대적 흐름은 동업의 중요성을 더욱 분명하게 밀어올리고 있다. 그 이유는 크게 세 가지다.
첫째, 세상이 점점 복잡해지면서 우리가 맞닥뜨리는 문제들도 복잡해지고 있기 때문이다.
21세기는 복잡성의 시대다. 산업의 장르적 특성이 파괴되면서 금융이 문화산업과 결합하고, 방송이 통신과 결합한다. IT 기업인 구글이 신규 채용한 6,000명 중 5,000명을 인문학 전공자로 뽑은 것도 기술적 사고만으로는 더 이상 창의적인 결과물을 얻을 수 없기 때문이다. 단문단답이 불가능해진 세상에서 비즈니스를 하려면 기술적 인재들이 인문 분야의 인재들과 지식 및 시야를 공유함으로써 복잡해진 문제에 창의적으로 접근해야 한다고 본 것이다. 창업의 경우에도 이를테면 마케팅에 밝은 사람과 기술적 전문성을 가진 사람의 결합은 그들 앞에 놓인 문제를 이해하고 해법을 찾는 데 있어서 두 사람의 능력을 산술적으로 더한 것보다 훨씬 큰 시너지 효과를 낼 수 있을 것이다.
둘째, 사회가 점점 전문화되고 변화의 속도도 빨라지기 때문이다.
과거의 동업은 단순히 ‘돈과 돈의 결합’에 그치는 경우가 많았다. 사회가 고도로 전문화되지도, 변화의 속도가 그렇게 빠르지도 않던 시대에는 ‘사업의 규모’가 많은 것을 좌우했고, 규모를 부풀리는 지름길은 돈과 돈의 결합이었다. 하지만 지금은 사업에 필요한 모든 분야들이 점점 세분화, 전문화되고, 변화가 가속화되면서 해당 분야의 전문가가 아니면 한발 앞서 변화를 읽기는커녕 변화가 진행되는 상황조차 파악하기가 어렵다. 1인 사업자 혼자서 이 모두를 감당하기란 불가능에 가깝다. 전문화된 사회에서 전문성이 결여된 창업은 실패의 뇌관을 안고 출발하는 것이나 마찬가지이고, 따라서 나와 다른 분야에 전문성을 가진 사람과의 동업이 필수적일 수밖에 없는 것이다.
셋째, 청년실업과 베이비붐 세대의 은퇴 이후를 해결할 가장 유력한 대안이기 때문이다.
현재 실질적인 청년실업자 수가 100만 명을 넘어섰고, 700만 명이 넘는 1차 베이비붐 세대(1955~63년 출생)의 대량 은퇴시대가 개막했지만 이들 중 노후대책이 있는 사람들은 일부에 지나지 않는다. 가뜩이나 복지기반이 미약한데다 고용 없는 성장이 장기화되는 상황에서 가장 유력한 대안은 바로 ‘창업을 통한 자기고용’이며, 특히 경험과 자본, 전문성 등의 결합을 통한 동업이야말로 창업의 성공 가능성을 높이는 발판이 되어줄 것이다.

동업 성공전략 1 - 동업자 선택과 역량 분석
인생에서 어떤 배우자를 선택하느냐에 따라 삶의 질이 달라지듯이, 동업에서 파트너는 사업의 성공을 좌우하는 핵심역량이다. 안철수 교수는 한 인터뷰에서 동업자의 요건에 대해 “같은 전공끼리의 의기투합은 금물이다. 마케팅 잘하는 스티브 잡스와 기술을 아는 스티브 워즈니악이 애플을 공동창업한 모델로 가야 한다.”고 지적한 바 있다. 흔히 동업자 하면 ‘친한 사람’을 떠올리지만, 실제로 동업을 통해 성공한 사람들은 파트너를 선택할 때 무엇보다 ‘역할 분담’을 중요시했다는 사실을 확인할 수 있다.
네이버의 이해진 부사장과 한게임의 김범수 사장이 동업을 시작할 때 가장 먼저 한 일도 역할 분담을 명확히 하는 것이었다. 김 사장은 한게임과 해외사업 영역에 중점적으로 투신했고, 이 부사장은 네이버와 IR 쪽을 담당함으로써 철저하게 역할을 나눴다. <난타>를 만든 PMC프로덕션도 송승환 대표는 기획과 제작에만 전념하고 이광호 대표는 경영, 회계, 관리 부문을 맡으며 15년째 동업을 이어가고 있다. 2011년 8월, 애플의 새로운 CEO로 등극한 팀 쿡은 스티브 잡스가 창의적인 제품기획자이자 마케터로 활약하는 동안 최고운영책임자(COO)로서 전 세계 생산라인과 판매를 꼼꼼히 관리한 최고의 파트너였으며, 1899년에 설립된 독일의 가전회사 밀레는 밀레와 진칸 두 가문이 각각 기술부문과 영업부문의 대표를 맡으며 무려 112년간 성공적인 동업을 유지해왔다.
이처럼 효과적으로 역할 분담을 해줄 파트너를 찾았다면, 다음으로는 견고한 동업의 틀을 구축하기 위해 상대방의 역량을 철저히 분석해보아야 한다. 이 책은 “파트너가 비즈니스 핵심역량을 갖추고 있는가/파트너의 인적 네트워크는 어떠한가/파트너가 갖고 있는 유형의 재산은 무엇인가/파트너가 이 사업에 올인하고 있는가” 등 동업자 분석을 위한 5가지 체크리스트를 제시하고 있다.

동업 성공전략 2 - 첫째도 계약서, 둘째도 계약서
한국인들에게 ‘계약서’는 왠지 불편하고 껄끄러운 존재다. 쓰긴 써야 할 것 같은데, 그렇다고 얼굴 맞대고 선뜻 말 꺼내기는 어렵다. 오랫동안 사업을 해온 사람들도 계약서를 쓸 때면 “뭐, 형식적인 거니까.”라는 사족을 달기 일쑤고, 어떤 동업자들은 “우린 계약서도 안 쓴 사이야!”라며 자랑하기까지 한다. 하지만 대충 만든 계약서에 기반한 동업이나 계약서도 안 쓸 만큼 돈독한(?) 관계의 끝은 ‘소송’으로 장식되는 것이 ‘세계 제1위 소송공화국’인 우리의 현실이다.
계약서는 서로를 옭아매기 위해서가 아니라 미래의 구체적인 사업 설계를 위해 쓰는 것이다. 잘 만들어진 계약서에는 일종의 ‘스토리와 플랜’이 담겨 있다. 두 명 이상의 주체가 만들어가는 사업의 향배, 책임과 권한, 지분관계, 의사결정 방식, 그리고 나중에는 서로 어떻게 아름답게 헤어질 것인가에 이르는 ‘풀 스토리’가 있고, 이 모든 스토리에는 자금 규모, 이익 배분, 문제 발생시의 해결방법, 이해관계의 재정립, 추가자본 조달 등에 관한 모든 ‘플랜’이 촘촘하게 박혀 있다. 계약서가 그 자체로 ‘사업계획서’ 역할을 하는 것이다.

동업 성공전략 3 - 지분관계와 투명성 확보
동업에서 가장 민감한 부분이자 동업이 파탄에 이르는 주요 원인 중 하나가 바로 지분이다. 이 책은 동업 과정에서 부딪히게 되는 다양한 문제 상황을 예로 들어 지분관계를 합리적으로 정리하는 데 필요한 4가지 원칙을 제시하고 있다. 그중 하나가 바로 ‘공평함’에 대한 환상을 깨라는 것이다.
실제로 동업을 시작하는 사람들은 ‘5:5’가 가장 안정적인 황금비율이라고 생각하는 경우가 많다. 하지만 모든 싸움은 역설적이게도 애초의 ‘공평한 관계’로부터 시작된다. 함께 사업을 진행하고 이익을 공유하는 사이라고 하더라도 결국은 자기가 집단 내에서 ‘유일한 권력’이 되고 싶은 욕망이 생기기 때문이다. 이를 막기 위한 합리적이고 시스템적인 방안은 6:4나 7:3으로 처음부터 ‘불균등한 지분관계’를 만드는 것이다. 이때 지분 비율을 낮춘다고 해서 무조건 손해 보는 것도 아니고, 높인다고 해서 무조건 이익인 것도 아니다. 지분 비율과 그에 따른 권한과 책임, 리스크는 항상 비례하기 때문이다.
동업의 성공 가능성을 점칠 수 있는 또 다른 잣대는 “돈의 투명성 문제를 어떻게, 얼마만큼 시스템화했는가?” 하는 것이다. 파트너에게 단순히 “지난 달 매출은 얼마, 영업이익은 얼마”라고 말해주는 것만으로는 부족하다. 최고의 대안은 ‘크로스 체크’다. 매달 서로 장부를 바꿔 보는 식으로 상호 검증장치를 마련하는 것이다. 이렇게 하면 파트너에게 믿음을 주는 것은 물론이고, 스스로도 평소에 더욱 꼼꼼하게 계산에 임하게 된다. 자칫 실수로 계산을 잘못했다가 상대방에게 ‘의도적으로 속인 것’으로 보이지 않으려면 모든 의심의 뿌리를 자를 수 있을 만큼 철저하게 관리할 수밖에 없기 때문이다. 결국 불행의 씨앗은 돈이 아니라 돈의 투명성을 확증하고 검증하는 시스템의 부재인 셈이다.

아름다운 마무리를 위한 엑시트 전략
이 책의 가장 큰 특징 중 하나는 동업의 시작과 진행 과정뿐만 아니라 동업의 마무리, 즉 엑시트(exit) 전략까지 다루고 있다는 점이다. 어차피 ‘영원한 동업’이란 있을 수 없기 때문에, 동업을 시작할 때부터 그 결말을 미리 염두에 두고 해체와 분화에 대한 시나리오를 만들어놓아야 한다.
먼저 동업의 진화, 즉 사업 확장을 하게 될 경우, 그것이 ‘절대 선(善)’인가를 반드시 생각해봐야 한다. 수익이 높으면 리스크도 높다는 기본 원칙에 비추어볼 때 사업을 확장해 더 큰 수익을 노리겠다는 것은 더 큰 리스크의 바다로 나가겠다는 의미다. 더욱이 추가 자본이 투여되면서 자신의 지분이 줄어드는 것은 물론이고 발언권과 존재감마저 약해지는 상황이 발생할 수도 있다. 실제로 사업 확장을 명분으로 한 유상증자가 ‘동업자 떼어내기’의 수단으로 활용되기도 한다.
다음으로 동업의 분화를 하게 될 경우, 떠나간 동업자가 경쟁자로 돌변하는 최악의 상황을 막기 위해서라도 아름다운 헤어짐이 꼭 필요하다. 동업의 분화에 관한 가장 모범적인 사례는 바로 LG와 GS다. 60년 가까운 세월 동안 별 잡음 없이 동업을 이어온 구씨 가문과 허씨 가문은 지난 2005년 성문법보다 중요한 ‘가문의 불문법’을 통해 감정적 대립 없이 헤어졌고, 분화한 이후에도 서로 겹치는 업종을 하거나 경쟁하지 않는다는 원칙을 최대한 지켜왔다.
이렇듯 동업자와의 헤어짐은 가장 ‘아름다운 이별’이어야 한다. 그래야만 남아 있는 자는 같이 해왔던 비즈니스를 더욱 단단하게 수성할 수 있고, 나중에라도 필요할 때면 언제든 흔쾌히 힘을 합칠 수 있으며, 무엇보다도 서로의 성공을 진심으로 기원하며 함께 더 높은 꿈을 꿀 수 있기 때문이다.

별책부록 - 동업의 시스템화를 위한 핵심서식 5
별책부록은 이 책을 준비하면서 가장 공들인 부분이자 동업을 준비하는 독자들에게 많은 도움이 될 것이라고 자신 있게 말할 수 있는 5가지 핵심서식으로 구성되어 있다. 동업계약서를 비롯한 모든 콘텐츠는 저자가 창투사와 엔젤투자클럽을 운영하면서 축적한 벤처 인큐베이팅 및 예비창업자 멘토링 경험을 바탕으로 투자전문가들과 함께 직접 기획, 개발하고 법무법인으로부터 법률 자문과 감수까지 거침으로써 신뢰성과 실전 활용도를 최대한 높인 것이 특징이다.

핵심서식 1~3. 세상에 하나뿐인 동업계약서 풀버전(full version)와 요약본 & 전략과 플랜이 담긴 사업계획서
동업의 처음이자 끝이라고 할 수 있는 동업계약서를 풀버전과 요약본으로 제공하고 있다. 풀버전은 회사 설립 및 기획에서 회사 경영 단계, 투자금의 정산, 동업의 종료, 회사의 분할/매각에 이르기까지 사업의 라이프사이클에 맞춰 각 단계마다 필요한 계약조항을 최대한 포함하고 있으며, 특히 각 단계별로 프랜차이즈 관련 조항을 따로 반영함으로써 독자들의 업종에 따른 활용도를 높였다. 요약본은 풀버전 중에서 꼭 필요한 기본 요소만을 사업 전개의 단계에 따라 정리한 것이다.

핵심서식 4~5. 동업하면 망할까? 대박 날까? 나의 동업지수를 체크해주는 성향 테스트(부록 31쪽)
& 적일까? 동지일까? 동업자를 내 편으로 만들어주는 궁합 테스트(부록 37쪽)
위험감수 정도에 따른 투자성향 테스트 및 성향별 포트폴리오는 총 10개 문항에 대한 합산점수를 통해 위험에 대한 태도를 위험회피형에서 위험감수형까지 4가지 타입으로, 그에 따른 투자성향은 안정추구형에서 공격지향형까지 4가지 성향으로 분류한다. 그리고 각각의 성향별로 투자 아이템 및 금융상품에 대한 추천 포트폴리오를 제시함으로써 동업에 앞서 기본적인 체질 진단을 해볼 수 있다.
마지막으로 동업 궁합 테스트 및 한눈에 보는 동업 궁합표는 단순히 흥미로 보는 차원을 넘어서 자신과 동업 파트너의 성향 및 궁합 분석을 통해 사업 아이템이나 상권, 수익추구 기간 등 구체적인 밑그림을 그리는 데 도움이 될 것이다.

추천사

10여 년 전 한국을 휩쓴 벤처 붐이 사그라진 후 한동안 잠잠했던 창업 열풍이 다시 불고 있다. 변화와 위기가 심화될수록 갈라진 틈 속에서 새로운 기회가 싹트고, 누구에게도 안전하지 않은 현실은 더 늦기 전에 자신의 업(業)을 일으키려는 기업가정신을 자극한다. 그리고 여기, ‘창업=위험’이라는 생각에 도전을 망설이는 이들을 위한 최고의 해결책이 있다. 전문성에 기초한 강력한 조합으로 험난한 시장의 파도에 함께 맞서는 최고의 위기관리 솔루션이자 성공 가능성을 높이는 고도의 전략, 그것은 바로 동업이기 때문이다. - 벤처기업협회 서울벤처인큐베이터

“각자의 전문성을 바탕으로 최상의 조합을 찾아낼 수 있다는 것이 동업의 가장 큰 장점입니다.”
- 티켓몬스터 신현성 대표

“투명성과 믿음이야말로 동업의 성공과 지속성을 위한 필수조건입니다.”
- 남자김치 김치영 대표

“동업은 자신의 잠재력을 끌어내줄 파트너를 만나 같은 꿈을 꾸는 일이죠.”
- 슈즈 전문 쇼핑몰 모노바비 강혜란 대표

<책속으로 추가>
최소한 동업에 있어서만큼은 ‘황금비율’, ‘공평함’이라는 허구에서 벗어날 필요가 있다. 불균등한 비율, 그리고 불균등한 수익이 오히려 과도한 권력욕을 억제하고 그로 인해 판 전체가 깨지는 불행한 결과를 막을 수 있는 ‘지혜의 시스템’이기 때문이다. _ p. 175

과연 투자자를 끌어온 사람에게 지분을 주는 것이 맞을까? 또 준다면 얼마나 줘야 할까? 만일 줬다가 나중에 후회할 일이 생기면 어떻게 할 것인가? 하지만 지금 당장 투자 유치를 못 하면 사업을 할 수 없으니 어떻게 해야 할까? 사업이 번창한다면야 그깟 얼마의 지분이 중요하지 않을 수도 있지만, 그래도 여전히 마음속에는 “꼭 지분까지 줘가면서 해야 하는 문제일까?”라는 의문과 혼란이 남는다. _ p. 177

성공을 위한 인내인가, 아니면 꼴아 박는 지름길인가라는 동전의 양면을 판단하는 기준이 바로 여기에 있다. 그 누구도 따라올 수 없는 ‘원천 경쟁력’을 보유하고 있는지가 결정적인 판별기준이 되는 것이다. 지금 당신이 하고 있는, 혹은 준비중인 사업을 다시 한 번 점검해보라. 누구도 따라올 수 없는 최고의 경쟁력을 한 가지 이상 갖추고 있는지, 아니면 웬만하면 다른 사람도 따라할 수 있는 평범한 수준인지를 냉철하게 판단해야 한다. 그래야만 어려운 시기를 참고 기다리는 것이 ‘성공을 위한 인내의 과정’인지, 아니면 ‘꼴아 박는 지름길’로 가는 중인지를 구별할 수 있고, 그럼으로써 다음 단계를 준비할 수도 있기 때문이다. _ pp. 210~211

책임과 권한을 명확히 하는 것은 동업자 사이를 지켜주는 안전판이다. 불만의 싹을 자르는 칼이며, 사고가 생겼을 때 당신을 지켜주는 든든한 보호막이기도 하다. 책임과 권한을 정하는 기준은 사업의 특징에 따라 다양하겠지만 공통적인 원칙은 딱 하나다. 첫째도 구체적일 것, 둘째도 구체적일 것, 셋째도 구체적일 것! 예상 가능한 모든 상황을 상정하고, 그 각각의 경우에 대한 책임과 권한을 최대한 구체적으로 정해야 한다. 모두가 흔쾌히 동의하고 완전한 합의를 도출할 때까지 토론을 멈춰서는 안 된다. _ p. 229

동업의 성공 여부를 판단할 수 있는 또 하나의 기준은 바로 의사결정 방식이다. 의사결정은 기업의 생존조건이라고 할 만큼 중요한 요소다. 그런데 아직도 많은 사람들이 의사결정을 그저 사업이 굴러가는 데 필요한 여러 가지 의견의 총합, 혹은 지침, 아니면 동업자들 간의 합의 정도로만 생각한다. 의사결정에 관한 또 다른 고정관념은 빠르지만 경솔한 것보다 좀 느리더라도 정확한 편이 더 낫다는 것이다. 빠른 것이 나을까, 아니면 정확한 것이 나을까? 아무래도 심정적으로는 ‘정확성’에 무게가 실리게 마련이다. 하지만 의사결정의 본질을 깊이 생각해보면 ‘속도’가 더 중요하다는 것을 알게 된다. _ p. 240

‘끝까지 함께 가는 동업’은 뒤집어 말하면 크게 성공하지 못한 동업이거나 정체된 동업일 수도 있다. 작년에 왔던 각설이가 올해도 어김없이 온다면 1년 동안 아무 발전 없이 내내 구걸만 하고 다녔다는 이야기다. 마찬가지로 10년 전에 시작한 동업을 지금도 변함없이 함께하고 있다면 아직 동업이라는 형식을 깰 만큼 사업이 성장하지 못했거나 지지부진한 상태라고 봐야 한다. 실제로 사업이 목표치에 어느 정도 도달하고 나면 기존의 틀을 부수어야 할 때가 반드시 온다. _ pp. 249~250

자, 그런데 이 순간 반드시 생각해야 할 것이 있다. 사업에 있어서 확장이 ‘절대 선(善)’인가 하는 점이다. 우선 수익이 높으면 리스크도 높다는 기본적인 원칙에 비추어볼 때 사업을 확장해 더 큰 수익을 노리겠다는 것은 더 큰 리스크의 바다로 나가겠다는 의미이며, 결국 잃을 수 있는 판돈도 더 커진다는 의미다. 나아가 추가 자본이 투여되면서 당신의 전체 지분이 줄어드는 상황이 발생할 수도 있다. _ p. 253

동업자와의 헤어짐은 가장 ‘아름다운 이별’이어야 한다. 그래야만 남아 있는 자는 같이 해왔던 비즈니스를 더욱 단단하게 수성할 수 있고, 나중에라도 필요할 때면 언제든 흔쾌히 힘을 합칠 수 있으며, 무엇보다도 서로의 성공을 진심으로 기원하며 함께 더 높은 꿈을 꿀 수 있기 때문이다. _ p. 264

최적의 동업 파트너는 나와 마음이 맞는 사람이 아니라 ‘나와 다른 분야에 강점이 있고, 그럼으로써 서로 부족한 부분을 채워줄 수 있는 사람’이다. 마음이 맞아서 좋은 관계란 뒤집어 말해서 마음만 틀어지면 곧바로 깨질 수도 있는 관계라는 의미다. 하지만 각자 자기 분야에서 역량을 발휘하고 성과를 낸다면 설령 마음이 틀어진다 해도 동업을 유지하기 위해 어느 정도는 함께 갈 수밖에 없다. 철저한 역할 분담이 결국에는 마음을 다잡아주는 긍정적인 역할까지 하게 되는 것이다. _ pp. 36~37

물론 성공의 경험을 무시하자는 이야기는 아니다. 하지만 이를 지나치게 신화화해서는 안 되며, 성공 경험이 있는 사람들과 동업을 한다고 해서 반드시 성공할 것이라는 근거 없는 낙관도 금물이다. 그러니 혹시 당신의 파트너가 과거의 경험을 들먹이며 다른 관점이나 방식을 받아들이려 하지 않는지를 면밀히 살펴보라. 성공 경험의 자기우상화에 빠진 파트너가 자기 의견만 고집하다가 최악의 경우 당신을 실패의 나락으로 끌고 들어갈지도 모르니까 말이다. _ p. 55

극단적으로 말해서 투자자의 유일한 관심사는 “어떻게 하면 투자 원금을 안전하게 회수하고 나아가 더 많은 수익을 낼 수 있느냐.”다. 당신의 열정과 아이디어에 전혀 관심이 없는 것처럼 보이는 것은 바로 이 때문이다. 돈이 되느냐 안 되느냐라는 핵심요소 앞에 다른 모든 것은 부차적이고 거추장스러운 미사여구로 전락할 뿐이다. 자, 그럼 이제 “그게 어떻게 돈이 된다는 거야?”라는 투자자들의 심드렁한 태도를 단번에 반전시킬 수 있는 구체적인 방법을 살펴보자. _ p. 57

그렇다! 계약서는 치사하고 쩨쩨하기 때문에 쓰는 것이 아니라, 법이라는 ‘최종병기’를 들고 서로를 인정사정없이 찌르는 ‘진짜 치사하고 쩨쩨한 일’을 사전에 막아주는 훌륭하면서도 우아한 장치다. _ p. 78

이번에는 ‘법으로도 도저히 커버되지 않는 영역’이 포함된 사례를 살펴보자. 실제로 법이 커버하지 못하는 현실의 영역은 의외로 많다. 법을 악용한다는 말도 있거니와, 법이 법 구실을 못 하고 거꾸로 악용당할 수도 있다는 사실은 우리가 머리로 생각하는 법과 현실에서 작동되는 법의 괴리가 그만큼 크다는 이야기다. 그리고 법이 커버할 수 없는 영역이 있다는 것은 오로지 당사자 간의 합의에 의한 계약서만이 커버할 수 있다는 의미이기도 하다. 만일 이 같은 계약서가 존재하지 않는다면 문제가 발생했을 때 어느 한쪽은 넋 놓고 당할 수밖에 없는 것이다. _ P. 103

시장 진입과 엑시트 시기를 예측하기 위해서는 ‘마켓 총량(market cap)’을 분석할 필요가 있다. 마켓 총량이란 쉽게 말해서 ‘지금 이 시장에서 내가 운용하는 아이템이 팔릴 수 있는 매출 총량’이다. 먼저 마켓 총량을 추산하여 그중 자신이 점유할 수 있는 최대치를 산정한 뒤, 최선의 노력을 기울여 목표 시장점유율을 달성한 시점에서는 주저 없이 사업의 진화, 분화 등 새로운 변화를 시도해야 하는 것이다. _ p. 118

너무도 많은 사람들이 너무도 익숙하게 하고 있는 프랜차이즈(franchise). 그런데 알고 보면 프랜차이즈 역시 본사(franchiser)와 가맹점(franchisee) 간의 계약관계로 맺어진 엄연한 동업이다. 특히 동업 중에서도 가장 구조화되고 가장 시스템화되어 있는 동업이 바로 프랜차이즈다. 그래서 많은 사람들은 프랜차이즈 사업이 상당히 ‘안전하다’고 생각하는 경향이 있다. 본사가 자기 사업의 방어막이자 방패막이며, 심지어 자신의 실패마저 구원해줄 ‘아주 특별한 전문가들’이라고 여기는 것이다. 하지만 슬프게도 그들은 당신이 지불한 ‘가맹비만큼의 응원’을 해줄 뿐이다. _ p. 130

프랜차이즈는 사업 초기에 상대적으로 보다 좋은 엔진을 다는 일일 뿐이다. 하지만 아무리 좋은 엔진도 언젠가는 노후되게 마련이고, 더 좋은 엔진이 끊임없이 만들어진다. 현재의 엔진이 고장을 일으키면 판매업자가 A/S를 해줄 수는 있어도 계속해서 신형 엔진으로 갈아주지는 않는다. 그것을 할 수 있는 유일한 사람은 바로 당신뿐이다. 프랜차이즈는 가장 단기간의 동업형태라고 생각하고 임하라. 나머지는 오롯이 당신의 몫이다. _ p. 145

상황이 바뀌면 계약서도 바뀌어야 한다. 그렇다고 해서 한번 쓰여진 계약서를 엿장수 마음대로 바꿀 수는 없다. 분명한 원칙과 명분이 있어야 하고, 상대를 설득할 수 있는 논리가 뒷받침되어야 한다. 그럼 이번에는 고정불변의 약속처럼 보이는 계약서를 합리적인 방식, 그리고 서로가 윈윈 하는 방식으로 바꿀 수 있는 방법을 살펴보자. _ p. 163